Управление человеческими ресурсами

Тематика эссе

1. Рабочее время и его использование. Баланс рабочего времени.

2. Факторы роста производительности труда.

3. Профессиональная структура персонала.

4. Текучесть кадров и факторы её снижения.

5. Организация процесса подбора претендентов на замещение вакантной должности.

6. Найм персонала и его правовые основания. Трудовой договор.

7. Формирование эффективной команды.

8. Формы лидерства. Лидерские качества.

9. Особенности адаптации молодых специалистов.

10. Нормы и правила поведения в организации. Трудовая дисциплина.

11. Содержательные концепции мотивации.

12. Процессные концепции мотивации.

13. Основная и дополнительная заработная плата. Стимулирующие и компенсационные выплаты.

14. Методики оценки результативности использования человеческих ресурсов.

15. Структура и задачи службы управления персоналом.

Тематика рефератов

1. Человеческие ресурсы и человеческий капитал: сравнительный анализ понятий.

2. Человеческие ресурсы как фактор производства и его конечная цель.

3. Структура человеческих ресурсов организации.

4. Экономическая оценка человеческих ресурсов.

5. Социально-трудовые отношения и социальное партнёрство.

6. Концепции управления человеческими ресурсами.

7. Стратегическое управление человеческими ресурсами.

8. Административные методы управления человеческими ресурсами.

9. Экономические методы управления человеческими ресурсами.

10. Социально-психологические методы управления человеческими ресурсами.

11. Разработка модели рабочего места (на конкретном примере).

12. Производительность труда и её показатели.

13. Маркетинг человеческих ресурсов.

14. Управление стрессами и конфликтами в организации.

15. Оценка персонала на основе модели компетенций.

Примерный перечень вопросов к экзамену

Теоретический блок вопросов

1. Понятие «человеческие ресурсы» трактовки в экономической теории и теории управления.

2. Человеческие ресурсы как фактор производства и его конечная цель.

3. Рынок труда, его структура и функционирование. Занятость и безработица.

4. «Жёсткий» подход к управлению человеческими ресурсами. Мичиганская модель.

5. «Гибкий» подход к управлению человеческими ресурсами. Гарвардская модель.

6. Современные концепции управления человеческими ресурсами и их критика.

7. Влияние микро- и макроокружения на систему управления человеческими ресурсами.

8. Стратегическое, тактическое и оперативное управление человеческими ресурсами. Кадровая политика организации.

9. Административные, экономические и социально-психологические методы управления человеческими ресурсами.

10. Нормативно-правовое, документационное, методическое, информационное, и техническое обеспечение системы управления персоналом.

11. Рабочее место и требования к его организации.

12. Нормирование труда. Классификация трудовых норм и нормативов.

13. Численность и структура персонала, их виды и показатели.

14. Производительность труда как основной критерий его эффективности. Показатели выработки и трудоёмкости.

15. Планирование человеческих ресурсов. Расчёт потребности в персонале.

16. Профессиональный отбор персонала. Модели рабочих мест.

17. Расстановка персонала. Методика оценки качества расстановки кадров по должностям.

18. Коллектив как социальная группа. Формирование эффективной команды.

19. Организационное поведение. Деловые и личные отношения в коллективе.

20. Процесс адаптации работников. Формы и критерии адаптации.

21. Концепции мотивации, их эволюция.

22. Сущность, факторы и формы мотивации. Мотивация и потребности.

23. Заработная плата, её стимулирующие функции. Формы и системы оплаты труда.

24. Оценка человеческих ресурсов, её методы. Ассессмент-центры.

25. Аттестация персонала. Организация проведения аттестации.

26. Оценка персонала в модели компетенций. Ключевые компетенции работника.

27. Методики и критерии оценки результативности использования человеческих ресурсов.

28. Развитие человеческих ресурсов в процессе деятельности и обучения. Концепции, формы и методы обучения.

29. Управление деловой карьерой. Служебное и профессиональное продвижение.

30. Задачи службы управления персоналом (кадровой службы) организации.

Практический блок вопросов (задачи, практические задания):

Практический блок вопросов[1]

1. К Вам приходит сотрудник и требует повышения заработной платы. При этом ссылается на то, что в другой фирме может получать больше и уволится, если ему не повысят заработную плату. Какова Ваша позиция в сложившейся ситуации?

а) Вы отказываете ему в повышении заработной платы, так как считаете, что это повышение будет неправильным. Вы скорее смиритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недовольство других ваших сотрудников, т.е. предпочитаете увольнение.

б) Вы хотите обязательно удержать сотрудника и обещаете повысить ему заработную плату, причем просите его никому не говорить об этом.

в) Вы спрашиваете сотрудника, является ли его заработная плата справедливой в сравнении с заработной платой его коллег и на каком основании он требует ее повышения.

г) Вы объясняете, что имеются трудности, затем обещаете постараться решить проблему, поставив перед руководством вопрос о пересмотре категории.

2. Вы оценили сотрудника частично отрицательно и сообщаете ему оценки, касающиеся, например, производительности труда, качества работы, осознания необходимости сокращать расходы, повышать надежность работы, улучшать отношение к сотрудникам и к руководителям. Он возмущен и намеревается склонить Вас к своей точке зрения. Как поведете себя вы, если убеждены в правильности своей оценки?

а) Любой ценой Вы намерены избежать неприятностей, поэтому, чтобы не потерять сотрудника и не поссориться с ним, уступаете ему и существенно изменяете пункты оценки.

б) Вы защищаете оценку, даже несмотря на то, что сотрудник может из-за этого уволиться, а Вас самого ожидают неприятности, и прерываете разговор.

в) Вы объясняете сотруднику, что у каждого есть хорошие и плохие стороны, и спрашиваете его, как он сам себя оценивает по отдельным позициям. При этом Вы ожидаете, что он себя знает лучше и может проявить благоразумие.

3. В Вашем подразделении по сравнению с другими рост потерь рабочего времени внушает опасение. У Вас есть сотрудник, который, не будучи больным, тем не менее однажды охотно «празднует болезнь».

а) Так как Вы все равно не смогли избежать этой ситуации и намерены избежать конфликта с сотрудником, то ничего не предпринимаете,

б) В разговоре с ним Вы занимаете четкую позицию, ставите ему в упрек его некорректное поведение по отношению к коллегам, а также к фирме и грозите принять соответствующие меры, если он не исправится.

в) Вы пытаетесь его «поймать» путем посещения «больного» на дому и обследования его доверенным врачом.

4. До сих пор Вы сами составляли отчёты по текущей деятельности для руководства цеха и предприятия. Между тем у Вас появилось так много новых задач, что если эти отчёты составлять самому, то многократно возрастают затраты вашего времени и сил. Один из сотрудников, уже проявивший себя в решении менее важных задач, кажется, подходит для того, чтобы освободить Вас от этой работы. Как Вы поступите?

а) Вы считаете, что сотрудник один с этой трудной задачей не справится, поэтому поручаете её нескольким сотрудникам, не отрегулировав точно полномочия. Ведь Вы оставляете за собой последнее слово в принятии решения, кроме того, подстегиваете этим конкуренцию.

б) Вы объясняете сотруднику производственную необходимость поручаемой ему задачи. По отдельным позициям Вы даете ему точную справку, почему и с какой целью ее нужно выполнять, но одновременно наделяете его необходимыми полномочиями для самостоятельного выполнения задачи и передаете ему полную ответственность. Чтобы не породить состояние неосведомленности среди его коллег, Вы сообщаете им о полномочиях, передаваемых сотруднику. Лишь после окончания порученной сотруднику работы Вы оцениваете правильность либо неправильность выбора.

в) Вы даете сотруднику поручение, не разъяснив ему отдельные позиции. По вашему мнению, это не является необходимым для решения задачи. Вы довольно часто его контролируете, чтобы убедиться в успешном ходе работы. Только с вашего разрешения ему позволяется получать необходимые справки или вести обсуждение возникающих вопросов с другими службами предприятия.

5. Отдел кадров предложил Вам дать письменную характеристику сварщику конструкций, работающему несколько лет в вашей группе. Вы продолжительное время присматривались к нему, причем разовые впечатления о нем оставляли без внимания, и теперь делаете выводы из этих наблюдений. В итоге оказалось, что у сотрудника хорошие способности, однако в некоторых случаях он не справляется с работой, что дает повод для его критики. Вы вызываете его к себе, чтобы поговорить с ним об этом. Как Вы строите беседу?

а) Вы выделяете время для разговора и решаете, проявляя педагогическое терпение, с помощью такого разговора улучшить работу сотрудника. Вы начинаете с упрека в недостатках и ошибках, а затем оцениваете, возымела ли ваша критика действие.

б) Вы коротко и убедительно излагаете сотруднику, чту Вам не нравится и что он в будущем должен устранить. Вы угрожаете ему: если он не исправится, переведете его на другую работу или даже уволите.

в) Прежде всего Вы говорите сотруднику, какие качества Вы в нем цените и чего он мог бы добиться, если бы у него не было некоторых недостатков. Потом Вы ему сообщаете, что побудило Вас к критике. Вы спрашиваете его о причинах его несостоятельности в отдельных случаях и пытаетесь помочь ему избавиться от недостатков.

6. Квалифицированный сотрудник на вечерних курсах получил дополнительную профессиональную подготовку и хотел бы теперь занять рабочее место, соответствующее полученным знаниям. Он просит у Вас поддержки. Как поведете себя Вы, если в сфере вашей компетенции нет подходящего рабочего места?

а) Вы не хотели бы терять этого хорошего сотрудника. Прежде всего Вы попытаетесь немного затянуть решение вопроса. Если сотрудник будет настаивать на удовлетворении своей просьбы, Вы станете чинить ему препятствия в его продвижении по службе.

б) Вы советуете ему обратиться в отдел кадров, но одновременно просите его остаться на своем рабочем месте до тех пор, пока не найдется ему замены.

в) Вы описываете ему преимущества, которые он имеет на своем рабочем месте, и указываете на риск смены места работы.

7. На участке, которым руководит мастер, изготавливаются различные детали разных размеров. Количество деталей отдельных типов меняется. Оплата труда производится по индивидуальной аккордной системе заработной платы. Низкая пропускная способность участка ставит перед мастером много сложных проблем. После обстоятельного изучения организации труда руководство цеха приняло меры, создающие более благоприятные условия для производственного процесса. Цель - повышение пропускной способности участка. Но условием этого является коллективная сдельная оплата труда. Выяснилось, что после этого высвобождаются некоторые рабочие. Как Вы будете разрешать человеческие проблемы, вызванные этой перестройкой?

а) Вы собираете сотрудников, обсуждаете с ними вопрос о поиске путей выполнения плана, сообщаете им суть вопроса и просите вносить предложения. Вы со знанием дела обосновываете перестройку и подробно излагаете последствия, которые она может иметь для отдельных работников.

б) Вы вызываете к себе отдельных сотрудников - тех, от кого Вы ожидаете положительной реакции, и обсуждаете с ними проведение Изменений. Вы надеетесь, что они повлияют на своих коллег в желаемом Вами направлении, и Вы таким образом избежите трудностей.

в) Вы, не торопясь, размышляете о том, как лучше всего организовать перестройку с учетом технического и человеческого факторов, разрабатываете точный план. Этот план Вы обсуждаете с сотрудниками, которые, как ожидается, вместе вес продумают и проявят чувство ответственности.

8. В подразделение, которым Вы руководите, приходит новый сотрудник.

а) К сожалению, в данный моменту Вас нет времени и Вы обещаете новому сотруднику поговорить с ним позднее. Вы отсылаете его к сотруднику, который должен о нем позаботиться, если у него будет время.

б) Вы выделяете время для нового сотрудника, расспрашиваете его о жизненном пути, познаниях и интересах и рассказываете ему о задачах, которые возложены на подразделение. Так как Вам надо выполнять срочную работу, Вы проводите его к опытному сотруднику, который все ему подробно объяснит и представит остальным коллегам. Через несколько дней Вы интересуетесь, освоился ли новый сотрудник и хорошо ли он себя чувствует на предприятии.

в) Вы выделяете время для нового сотрудника и очень подробно объясняете ему все относящееся к его работе. Вы пытаетесь за короткий промежуток времени передать ему как можно больше знаний. Вы не контролируете, в состоянии ли он самостоятельно выполнять работу. Вы ему это один раз объяснили, а уж об ошибках как-нибудь узнаете.

9. Руководитель группы при пуске станка по неосторожности травмировал сотрудника и вызвал поломку станка. Что Вы предпримете по отношению к руководителю группы?

а) Вы делаете ему серьезное предупреждение и рекомендуете впредь вести себя осторожнее.

б) Поскольку руководитель группы один ответственен за промах, Вы снимаете его с должности и направляете в другое подразделение.

в) Так как персонала не хватает, преемник провинившегося не подготовлен, а этот руководитель группы лишь в редких случаях допускает ошибки, Вы оставляете все по-старому.

10. В вашем подразделении один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Сами Вы его своим примером к этому не склоняете, так как всегда приходите на работу вовремя. Что Вы предпримете, чтобы побудить сотрудника приходить на работу вовремя?

а) В понедельник Вы ожидаете его на рабочем месте и заставляете объяснить причину опоздания в присутствии коллег. При этом настойчиво увещеваете его исправиться и впредь на работу не опаздывать.

б) Вы указываете сотруднику на его неправильное поведение с глазу на глаз. При этом выражаете мнение, что отсутствие пунктуальности считаете плохой чертой характера. Вы предполагаете поэтому, что и в другом он может быть точно так же ненадежен. Поскольку он подает плохой пример своим коллегам, то, если не исправится, будет нести за это ответственность.

в) Вы вызываете сотрудника к себе и просите его объяснить причину опоздания на работу. Даже если он приведет объективные причины, Вы разъясняете ему, что впредь он должен приходить на работу вовремя. Вы указываете ему на его некорректное поведение и пытаетесь объяснить, к каким последствиям может привести низкая трудовая дисциплина, если все сотрудники будут вести себя подобным образом.

11. В подведомственной Вам сфере можно, применив более рациональные методы труда, высвободить одно рабочее место путем перевода сотрудника в другое подразделение с такими же условиями профессиональной деятельности. Каких сотрудников, занятых равноценной профессиональной деятельностью, Вы выберете для перевода на другое место работы?

а) Вы выбрали молодого и хорошего сотрудника, который по-настоящему овладел профессией и является для Вас ценным специалистом. Вы надеетесь, что он и в другом подразделении будет поддерживать свое рабочее место в хорошем состоянии и у него там будут такие же высокие результаты труда, как и в вашем подразделении.

б) Вы решили перевести сотрудника, от которого давно хотели избавиться, так как он постоянно создает конфликтные ситуации в вашем подразделении.

в) Вы выбрали пожилого сотрудника, который по болезни уже длительное время отсутствует на работе и больше не представляет собой полноценную рабочую силу.

12. Ученики школы профессионального обучения, работающие на вашем производственном участке, обязаны посещать эту школу два раза в неделю до обеда. Молодые люди договорились прогуливать предобеденное время и приходить на работу так, как будто они были на занятиях в школе профессионального обучения. Двух из них стали мучить угрызения совести. Однажды они появились на работе к самому началу рабочего дня, благодаря чему и стала известна их затея. Как Вы будете реагировать?

а) Все молодые люди должны отработать пропущенные шесть часов, и им нужно объявить выговор за отсутствие на работе без уважительной причины.

б) Всем устраиваете головомойку. Впрочем, на такие прогулы обычно смотрят сквозь пальцы, так как считают их юношескими проделками.

в) Тех двух молодых людей, которые явились на работу, не следует привлекать к ответственности. Все остальные должны будут дать отчет в своих проступках: если они не докажут, что отсутствовали на работе по уважительным причинам, то получат письменное предупреждение и должны будут отработать пропущенное время.

13. Один из учеников школы профессионального обучения впервые не сдал к установленному сроку отчет о проделанной работе, подготавливаемый по каждому разделу обучения. Какова ваша реакция?

а) Вы вызываете ученика к себе и просите объяснить, почему не представлен отчет. Л ишь после этого Вы решаете, какие меры наказания - строгие или мягкие - следует применить по отношению к нему.

б) Вы устраиваете ученику головомойку, а затем делаете ему устный выговор.

в) Вы тотчас назначаете ему следующий срок для сдачи отчета.

14. Вы наметили подготовить проекты организации рабочих мест ваших сотрудников. Как Вы реализуете свой план?

а) Вы информируете своих сотрудников о предлагаемой системе и причинах ее введения и приглашаете их принять участие в составлении проектов организации рабочих мест. При этом сотрудникам предлагается самим описать свои рабочие места и внести предложения по изменениям в организации рабочих мест.

б) Вы сами разрабатываете рабочие места, так как, по вашему мнению, никто лучше Вас не знает, какие функциональные обязанности возложены на ваше подразделение.

в) Вы предлагаете подходящему сотруднику своего подразделен ия составить проект организации рабочих мест и обсудить его с Вами.

15. Корреспонденция в вашем подразделении обрабатывается неточно и недостаточно надежно. Каковы ваши действия?

а) Вы проверяете всю входящую и исходящую корреспонденцию для того, чтобы выявить важные проблемы и гарантировать их правильное решение.

б) Вы поручаете обработку корреспонденции ответственному исполнителю, который информирует Вас о важных проблемах и предлагает в экстренных случаях их решение.

в) Вы поручаете сортировать корреспонденцию секретарю и просите передавать Вам письма, которые кажутся ему существенными, прежде чем они будут направлены ответственному исполнителю.

16. В таблице представлены данные замещении имеющихся должностей специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также работниками, не имеющими высшего или среднего специального образования.

> > > > > > > > >

Показатель	Должности
Требующие замещения специалистами	Не требующие высшего или ср.-спец. образования
с высшим образо- ванием	со ср.-спец. образо- ванием
1. Число должностей	800	437	20
2. Специалистов с высшим образованием	329
3. Специалистов со ср.-спец. образованием	328
4. Всего специалистов (2+3)	657
5. Не имеют высшего и ср.-спец. образованием	54	183	20
6. Всего работников (4+5)	711	382	20

Определите коэффициент качества расстановки кадров по должностям.

17. Продолжительность рабочего дня на предприятии 8 часов, чистое время работы 480 мин., регламентированные перерывы на отдых 15 мин. в час. Определите коэффициент интенсивности труда.

18. С начала года на предприятии работают два штатных работника и один рабочий по договору подряда, который заканчивается 4 марта. 10 января принят один совместитель, а 14 февраля еще один штатный работник. Определите среднесписочную численность работников за 1 квартал.

19. В таблице представлены данные о наличии и движении персонала предприятия. В качестве источников поступления указаны: (а) - переводы с других предприятий; (б) - выпускники вузов; (в) - направление центра занятости. В качестве причин выбытия указаны: (г) - состояние здоровья; (д) - несоответствие требованиям законодательства; (е) - причины личного характера.

> > > > > >

Категории персонала	Числен- ность на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Числен-ность на конец года	Число постоянно работа- щих
Всего	В т.ч. по источникам	Всего	В т.ч. по причинам
(а)	(б)	(в)	(г)	(д)	(е)
Рабочие	406	20		20		30	10	10	10	396	376
Служащие	40	5	1	2	2	2		1	1	43	39
Руководи-тели	10	3		3		3	3			10	7

Определите коэффициенты: 1) интенсивности оборота по приему; 2) интенсивности оборота по выбытию; 3) текучести кадров; 4) прироста или замещения; 5) постоянства кадров.

20. В таблице представлены данные о наличии и движении персонала предприятия. В качестве источников поступления указаны: (а) - переводы с других предприятий; (б) - выпускники вузов; (в) - направление центра занятости. В качестве причин выбытия указаны: (г) - состояние здоровья; (д) - несоответствие требованиям законодательства; (е) - причины личного характера.

> > > > > > >

День недели	Численность работающих, чел.
В списках	Явились	Имели целодневные простои
Пн.	250	230
Вт	252	234
Ср	251	236
Чт	258	241	10
Пт	260	244

Определите: 1) среднесписочное число работников; 2) среднеявочное число работников; 3) среднее число фактически работающих.

21. На предприятии организована работа в три смены. В таблице представлены данные за месяц.

> > > >

Цех	Отработано по сменам, чел-дней
1 смена	2 смена	3 смена
А	8000	650	5500
Б	2500	400	1500

Определите коэффициент сменности для каждого цеха и предприятия в целом.

22. Объём продукции, по которому устанавливается план по производительности труда на год, составил 11,236 млн. руб. Общее число человеко-дней, отработанных всеми промышленно-производственными рабочими, равно 269,5 тыс. чел-дней, продолжительность рабочего дня - 8 часов. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала составляет 1460 чел. Определите среднегодовую, среднедневную, среднечасовую выработку продукции на одного работающего.

23. На машиностроительном предприятии объем продукции по показателю, принятому при планировании производительности труда, по плану на год составил 47,8 млн руб.; среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП) 4243 чел.; полезный фонд рабочего времени 1820 часов, продолжительность рабочего дня - 8 часов. Определить среднегодовую, среднедневную, среднечасовую выработку валовой продукции на одного работника в планируемом периоде.

24. Продолжительность рабочего дня на предприятии - 8 часв. Потери рабочего времени за смену в базисном периоде - 25 мин. Затраты на производство единицы продукции - 15 мин. На сколько увеличится выработка в плановом периоде, если в результате организационно-технических мероприятий намечено ликвидировать потери рабочего времени и снизить трудоемкость изделий на 2 мин.

25. В таблице представлены данные о затратах и ставках оплаты труда рабочих IV, V и VI разрядов за отчётный месяц.

> > > >

Данные по разряду	Затраты на производ- ство ед. продукции, нормо-часов	Часовая плата рабочих- повременщиков, руб.	Фактически отработанное время, часов
IV	20	280	150
V	10	340	159
VI|	5	390	150

Определите месячную заработную плату работника каждого разряда.

26. По расчетам планового отдела численность работников-повременщиков в организации должна составлять 120 чел. Дневная тарифная ставка I разряда - 120 руб., а средний тарифный коэффициент - 1,3. Определить тарифный фонд заработной платы, если плановый фонд времени работы равен 1820 часов при средней продолжительности рабочего дня 7,8 часа.

27. За счёт автоматизации и механизации производства трудоемкость продукции снизилась на 15%, экономия численности составила 60 чел. при общей численности персонала 1520 чел. Определите общий рост производительности труда, а также по факторам - за счёт снижения трудоемкости и экономии численности.

28. Трудоемкость изделия А - 0,5 часа, изделия Б - 0,4 часа. Производственная программа предусматривает выпуск 1000 изделий А и 1200 изделий Б. Время для изменения остатков незавершенного производства изделия А - 150 часов, изделий Б - 120 часов. Планируемый коэффициент выполнения норм - 105%. Полезный фонд времени одного работника - 432,5 часа. Определите: 1) расчётную численность персонала; 2) принимаемую численность персонала.

29. Менеджеры структурного подразделения выполняют три стандартные управленческие функции. Количество действий по выполнению функции 1 - 500, функции 2 - 3000, функции 3 - 300. Время, необходимое для выполнения функции 1 - 0,5 часа, функции 2 - 0,5 часа, функции 3 - 0,5 часа. Месячный фонд времени одного сотрудника - 170 часов. Коэффициент затрат времени на дополнительные функции - 1,3. Коэффициент затрат времени на отдых - 1,2. Коэффициент пересчёта численности - 1,1. Время, выделяемое на различные работы, не учтённые в плановых расчётах - 200 часов. Фактическая численность менеджеров структурного подразделения - 30 человек. Определите по формуле Розенкранца: 1) необходимую численность управленческого персонала; 2) нехватку (излишек) управленческого персонала. Проанализируйте формулу Розенкранца. Можно ли на практике нормировать труд менеджера?

30. В цехе функционирует 8 агрегатов, коэффициент загрузки равен 1,5. В таблице представлены нормы по обслуживанию агрегатов. Полезный фонд времени одного рабочего за смену - 7 часов, Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата - 1,4 часа.

> > > >

	Время выполнения операции, часов	Количество операций за смену
1. Загрузка агрегата	0,02	60
2. Контроль рабочего процесса	0,08	120
3. Выгрузка агрегата	0,03	60

Определите необходимую численность персонала на основании норм обслуживания.

Анализ деловых ситуаций (кейс-обучение)

Примерные деловые ситуации (кейсы)[2]

Ситуация 1

Характеристика организации. Профиль деятельности - банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах). Численность персонала - около 100 человек. Срок работы на российском рынке - 8 лет.

Общая ситуация. Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персоналом банка, чтобы Вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник административно-хозяйственного отдела, и Вы - единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям Вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло значительное обновление кадров на всех уровнях.

2. После смены стратегии усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.

3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы, с тем чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.

4. По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике - «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.

5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.

6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.

7. В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Работники практически единодушно высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание. Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

Ситуация 2

Характеристика организации. Профиль деятельности - страхование. Численность персонала - более 2 тыс. человек. Срок работы на российском рынке - менее года после реструктуризации.

Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры. После двух недель работы в организации Вы выяснили о ней следующее:

1. Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них - материнская - будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя - работать в средних стоимостных диапазонах.

2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.

3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.

4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.

5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая - гибкость, адаптивность, третья - агрессивная, напористая - поддерживается большинством приглашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента.

6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.

7. В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.

8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Задание. Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочерней компании.

Ситуация 3

Характеристика организации. Профиль работы предприятия - строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений - опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация. В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция - рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т.п., в редких случаях - конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим руководители подразделений отмечали серьезные проблемы стру-довой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т.п.

Задание. Предложите меры, необходимые для снижения текучести кадров в организации.

Ситуация 4

Характеристика организации. Российская производственная компания, имеющая несколько региональных заводов, запустила программу по формированию управленческого резерва на производстве. На предприятиях были организованы ассессмент-центры, отобраны лучшие кандидаты и зачислены в резерв.

Общая ситуация. За полгода работы с заводов уволилось 4% резервистов. Причины увольнения они объяснили так:

1. После зачисления в резерв непосредственный руководитель начал активнее загружать работой, ставить более сложные задачи, за невыполнение наказывать.

2. От начальника нет поддержки и советов, помощь практически не оказывается.

3. Дважды шеф не отпускал на тренинги по развитию менеджерских навыков, проводимых кадровой службой.

Все эти факты серьезно озаботили департамент управления персоналом.

Задание. Подумайте, как снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов и наиболее продуктивное использование их потенциала.

Ситуация 5

Характеристика организации. Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала - более 3 тыс. человек, из них 900 - основные рабочие, 1200 - вспомогательные, 500 - специалисты, 500 - руководители. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним излидеров на рынке.

Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 44 года, а по ряду подразделений - старше 50. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за Уровня заработной платы.

ИТР получают премию по показателю «поступление денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года».

Общая ситуация. Два года назад было принято решение вывести выпуск комплектующих деталей - дверей - в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60-80% выше средней по предприятию.

Конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции. Но двери конкурента оказались дешевле дверей нашего предприятия. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери - 4 часа, утвержденная норма времени - 8 часов.

Установив реальную норму времени, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы, что, в свою очередь, может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.

Задание. Подумайте, какие меры нужно принять службе управления персоналом для решения задачи.

Ситуация 6

Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин работает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день - с 10.00 до 22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке - 3 года.

Продавцы - в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150долл. плюс премиальные 100 долл.), независящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду заработной штаты прибавляется дополнительная сумма - 4% от выручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудниками торговой точки.

Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

1. Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов качества обслуживания и т. п.

2. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

3. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

4. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Задание. Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал.

Ситуация 7

Характеристика организации. Компания занимается производством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рынке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потребителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами, серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В фирме работает около 300 человек. Цели компании: 1) увеличение объём продаж на 15%; 2) повышение качества обслуживания клиентов путем введения и соблюдения стандартов работы; 3) снижение текучести персонала на 10%, уделив особое внимание отделу продаж.

Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что компания недополучает ежегодно порядка 8,5% оборота из-за потери клиентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. долл. США. Четкого планирования производства и закупок не существует, поэтому иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются. Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные покупки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов.

Оптовое подразделение занимается преимущественно обслуживанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых. Корпоративное подразделение занимается активными продажами, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель, дизайн, доставка и сборка на месте, индивидуальные консультации.

Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинаковая. Начальники отделов продаж получают оклад и премию, распределяемую директором произвольно; сотрудники - оклад и премию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника. Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний директора. Сотрудники этих подразделений получают только оклад.

Задание. Предложите комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации.

>